2013年，对于徐州轨道交通事业来说，是一个转折点，这年年初，徐州地铁集团正式运转。在这个时间节点之前，徐州仅有5家企业涉足过地铁市场业务，随着徐州轨道交通事业蓬勃发展，徐州拥有了体系化、专业化的轨道交通建设管理、运营维护、优质客运服务生产管理的能力，生成了125家有实质性开展城市轨道交通市场业务的企业，开拓了徐州城市轨道交通产业体系。

今年是徐州地铁集团正式运转的第12个年头，过去11年，徐州地铁集团践行初心使命，履行了应有的职责，为徐州中心城市高质量建设，作出了积极贡献。

徐州地铁集团如何深化创新驱动？如何强化主责主业？如何提升企业治理能力？徐州地铁集团有限公司党委书记、董事长朱明勇接受了本报记者采访。

打造现代化城市轨道交通系统

记者：中央经济工作会议提出，“以科技创新引领现代化产业体系建设”。徐州地铁集团在2024年如何深化创新驱动？

朱明勇：前不久召开的中央经济工作会议，从九个方面对2024年经济工作进行了系统部署，其中将“以科技创新引领现代化产业体系建设”排在首位。以科技创新推动产业创新，徐州地铁集团脚踏实地践于行。

按照中央和省、市部署，2024年是国企改革深化行动的关键之年，徐州地铁集团以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，紧盯行业技术发展趋势和“绿智融合”导向，加快“智改数转网联”步伐，打造“安全、高效、低耗、智能”的现代化城市轨道交通体系。一是建设专有“云平台”。夯实智慧地铁基座，集成集约各系统资源，将运营生产、内部管理、外部服务等业务贯通联动；二是建设数字化智慧工地管理平台。充分利用 GIS、物联网、移动互联、大数据、云计算、人工智能等技术，建立 BIM 数据集成与管理平台，实现从规划设计、施工建造、安装调试，到设施设备运行维护全生命期内信息数据集成、传递、共享和应用的软硬件环境，推动各参建方共享多维 BIM 信息，全面提高效率效能。三是聚力打造三大创新策源平台。整合产学研用内外部资源，着力推进复杂地质地下工程关键技术攻关、核心机电系统集成控制信息技术研发应用、多专业融合体系化智能化运维；积极参与行业前沿技术验证和应用；着力打造数字场景，持续提高超融合平台算力，着力拓展数字经济业务。四是积极在强链补链延链上展现新作为。围绕聚焦“建设产业强市、打造区域中心”目标，紧扣城市轨道交通主责主业，通过全资、控股、参股、招商等系列方式，上游布局了创新策源平台、设计咨询、高性能建材生产等，中游布局了站（产）城开发、建筑安装、关键零部件及轨道交通装备、系统集成等业务，下游布局了智能运维、客运服务以及物管、商超、传媒等附属业务。同时，着力拓展节能降碳、信息技术、数字经济等新业务，加快推动形成市场化转型发展新赛道。

以实际行动进一步强化主责主业

记者：在聚焦实体经济、优化国有经济布局方面，地铁集团如何以实际行动进一步强化主责主业？

朱明勇：线路的建设、运维和客运服务，是徐州地铁集团的主责主业，徐州地铁集团责无旁贷扛于肩。

过去11年，徐州地铁集团累计投入621亿元，为国家贡献GDP约1500亿元，其中归属到徐州本市约510亿元。城市轨道交通解决了超过7500人就业，其中地铁集团解决了4000多人就业，专业化维保委外业务，包括安检、保洁、消防、电扶梯……解决了3000多人的就业。陆续招引十余家轨道交通头部企业、优势企业投资近100亿元落地徐州，解决了500人的就业。

成绩属于过去，未来，徐州地铁集团要通过新的作为，以实际行动进一步强化主责主业。

第一，坚持全生命周期性价比最优原则。从线路规划设计、施工建造和专业机电系统的安装调试，到设施设备的运行维护，不仅要体现出“安全、高效、低耗、智能”的标准，还要体现出成本的节约，努力实现全生命周期性价比最优。近年来，徐州地铁集团开展了一系列贯穿整个线路建设、运维等全生命周期的创新，包括地下工程关键技术攻关、高性能混凝土和标准化预制构件生产以及双向变流（能量回馈）、永磁直驱等节能降碳技术的研发应用。通过上述努力，一期线路实现概算节约3.9%，二期线路有望实现概算节约6%以上。一期线路自2021年6月底组网运营以来，通过精简编员、节能降耗、多专业融合运维、标准化示范创建等一系列措施，实现动照能耗、车辆系统故障率、信号系统故障率等3项指标在全国同行最低，同时，我们的列车服务可靠度排名第一，车公里成本比全行业平均值节约15%以上，各项技术指标排在了全行业第一方阵。

第二，着力将地铁建设带来的外部正效应转化为企业内部经营收益。经初步核算，过去11年通过规划、建设、通车运营三个阶段，使沿线土地资源累计产生增值收益超过300亿元，为地铁专项资金的主要来源。同时，我们将地铁带来的外部正效应，通过资源开发业务转化为企业内部的经营效益。截至2023年末，累计开发建设120余万平方米，其中上盖造地近40万平方米，配套商业18.6万平方米、商务办公12.7万平方米、P+R停车23万平方米、物业配套停车场12.6万平方米，酒店、城下城博物馆等文旅设施6.3万平方米，而住宅开发仅8.7万平方米。上述开发构成，充分体现了将地铁沿线有限的空间资源优先向城市功能提升和都市产业空间配置的开发导向。

第三，深入贯彻市委、市政府国有企业市场化转型发展的部署。着力投资布局节能减碳、信息技术、数字经济等“战新”业务，努力生成新的主业。尤其是数字经济业务潜力巨大，以地铁智慧服务平台为例，累计固定资产投资1900万元，每年运维费用150万元，从2019年9月上线迄今，实现了近9000万元的营收，年化净收益率达67%。当前我们建设地铁专有云平台，为地铁智慧化管理夯实基础，但这仅局限于地铁本身的需求。而“战新”业务必然要脱离对地铁的依赖，将以拓展海量客户群为主。我们将在增强绿色建造、智能运维、智慧服务创新能力基础上，提前谋划布局，努力在人工智能的某一个细分领域掌握核心技术，持续增强新质生产力，发展壮大新的主业，进而实现真正的自我“造血”能力，更好地反哺地铁建设运营。

明晰战略定位提升企业治理能力

记者：地铁集团如何进一步提升企业治理能力，具体措施是什么？

朱明勇：中央全面深化改革委员会第二十四次会议提出加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。这既是党中央的战略部署，更是国有企业高质量发展的内在需要。徐州地铁集团深入细致落于实。

提升治理能力涉及企业的价值导向、战略定位、组织结构、自主创新、合规管理、风险防控、企业文化建设、企业社会责任等等。

过去国有企业通过串联式的上下游的职能部门开展工作，存在上下贯通的信息漏斗、环节多、效能差、责任不清等问题，徐州地铁集团完成了从职能型结构向功能型结构的转换。比如，专门组建了功能型企业化实体——地铁基础设施公司，所有新线的建设，由基础设施公司来实施；客运服务有专门的运营公司，站（产）城融合开发有资源开发公司，传统的职能部门变成了企业化实体。集团本部组建了投资管理中心、财务中心、人力资源中心、成本合约中心、信息中心等五大中心，代表集团对企业化实体监督、指导、考核，同时负责集团发展规划、预算编制、投资计划……还要对各市场化业务板块合规、风险防控等方面进行监管。

徐州地铁集团是资金密集、资源富集的国企，长期面临着战略风险、市场风险、法律风险、财务风险，以及安全生产、环保、员工卫生健康、廉洁等企业内部治理风险，我们健全完善了合规管理制度流程体系，强化了五大中心监管机制和内外部审计及纪检监察机制，筑牢风险防控三道防线。

企业提升治理能力，最关键的是要建立一个有深厚凝聚力、战斗力、奋发有为、清正廉洁的企业文化。企业文化是企业生存和发展的样法，全面规制企业生产经营。徐州地铁集团所关注的企业文化，要求企业全体员工对国家法律法规、企业规则制度流程、社会公序良俗等全面遵循，并将其融入到各类生产经营行为中形成一种固有良好习惯。